У руководителя ветеринарной клиники редко бывает ощущение, что задач мало. Скорее наоборот: сообщения от сотрудников, вопросы по графику, недовольный клиент, поставщик ждёт ответа, заканчиваются расходные материалы, сломался анализатор, нужно согласовать рекламу, проверить отчёт, провести собеседование, обновить протокол и наконец заняться планами клиники на следующий месяц.
Проблема обычно не в количестве дел как таковом. Гораздо сложнее понять, какое из них действительно требует внимания руководителя прямо сейчас.
Особенно легко перепутать срочность с важностью. Если сотрудник подошёл и сказал: «Можно вас на минутку?», задача автоматически оказывается перед глазами руководителя. Если поставщик третий раз звонит по поводу счёта — хочется разобраться с ним немедленно. А разработка системы адаптации новых сотрудников может спокойно лежать несколько месяцев, хотя для клиники она потенциально гораздо важнее очередного звонка.
Один из способов немного упорядочить этот поток — матрица приоритетов, более известная как матрица Эйзенхауэра. Она предлагает оценивать каждую задачу всего по двум параметрам: насколько она важна и насколько срочна. В результате получается четыре группы задач и четыре разных способа с ними работать: сделать сейчас, запланировать, делегировать или отказаться.
Сама идея разделять срочное и важное связана с высказыванием, которое Дуайт Эйзенхауэр привёл в речи в 1954 году. Привычная сегодня четырехквадрантная модель получила широкое распространение позднее, в частности благодаря Стивену Кови.
Для ветеринарной клиники эта модель особенно интересна, потому что здесь действительно существует много объективно срочных задач. И именно поэтому руководителю легко привыкнуть жить в режиме постоянного тушения пожаров.
Что считать важным, а что — срочным
Сначала стоит разделить эти понятия.
Срочная задача требует реакции в ограниченный промежуток времени. Если её не выполнить сейчас или в ближайшее время, возникнут последствия. Например, утром выясняется, что один из врачей не выйдет на смену, а запись заполнена полностью. Это срочная проблема. Решение необходимо сегодня, а не на следующей планёрке.
Важная задача влияет на существенные для клиники результаты: качество медицинской помощи, безопасность пациентов, финансовую устойчивость, работу команды, удержание сотрудников, развитие услуг, репутацию и достижение долгосрочных целей. При этом важная задача совершенно не обязана быть срочной.
Допустим, в клинике нет нормальной системы адаптации новых ассистентов. Сегодня из-за этого клиника не закроется. Завтра тоже. Никто не позвонит руководителю со словами: «Срочно разработайте программу адаптации до 15:00». Но через полгода отсутствие такой системы может выражаться в постоянных ошибках новичков, перегруженных наставниках, высокой текучести и разном качестве работы смен. И наоборот: задача может требовать ответа прямо сейчас, но практически не влиять на результат работы клиники. В этом и заключается основной смысл матрицы: срочность и важность — разные характеристики задачи.
Четыре типа задач руководителя ветеринарной клиники
Матрица делит задачи на четыре квадранта:
I. Важные и срочные — сделать.
II. Важные, но несрочные — запланировать.
III. Срочные, но неважные — по возможности делегировать.
IV. Несрочные и неважные — сократить или исключить.
На бумаге всё выглядит почти примитивно. В реальной клинике определить нужный квадрант бывает гораздо сложнее.
1. Важное и срочное: сделать сейчас
Это задачи, которые одновременно существенно влияют на работу клиники и требуют быстрой реакции.
К ним могут относиться серьёзная проблема с пациентом, внезапная нехватка персонала в загруженную смену, аварийная поломка критически важного оборудования, конфликт с владельцем животного, который уже перешёл в серьёзную претензию, нарушение требований безопасности или другая ситуация, промедление с которой способно привести к заметным последствиям.
Предположим, утром выходит из строя единственный наркозный аппарат, а на день запланированы операции. Здесь нет смысла назначать совещание на следующую неделю и включать вопрос в стратегический план. Нужно определить масштаб проблемы, решить вопрос с ремонтом или заменой оборудования и разобраться с расписанием операций. Но у первого квадранта есть одна особенность: он очень быстро начинает казаться руководителю естественным состоянием работы.
Когда почти весь день состоит из срочных вопросов, появляется ощущение высокой продуктивности. Руководитель постоянно принимает решения, кому-то звонит, что-то согласовывает, решает конфликты и буквально не может отойти от телефона. Однако большое количество задач первого квадранта иногда говорит не о сложности бизнеса, а о недостатке системной работы. Если график приходится экстренно переделывать раз в полгода из-за действительно непредвиденной ситуации — это нормально. Если руководитель занимается этим несколько раз в неделю, возможно, проблема уже находится не в первом, а во втором квадранте: клинике нужна более устойчивая система составления графиков и замены сотрудников. То же самое касается закупок. Разово обнаружившийся дефицит редкого расходника — оперативная проблема. Постоянные ситуации «катетеры заканчиваются, срочно заказываем» — уже проблема организации закупок.
2. Важное, но не срочное: именно здесь развивается клиника
Это самый спокойный квадрант и одновременно один из наиболее ценных.
Сюда попадают задачи, которые способны существенно изменить работу клиники, но не требуют решения сегодня: обучение сотрудников, разработка стандартов, профилактическое обслуживание оборудования, кадровое планирование, анализ финансовых показателей, развитие новых направлений, работа с клиентским сервисом, создание системы адаптации персонала. Телефон из-за этих задач обычно не звонит. Поэтому они проигрывают конкуренцию срочным делам.
Руководитель может несколько месяцев хотеть разобраться, почему клиника теряет администраторов. Или разработать понятную систему наставничества. Или провести анализ загрузки врачей. Но каждый раз появляется что-то «более срочное». В результате важная задача постепенно приближается к первому квадранту.
- Не провели профилактическое обслуживание оборудования — получили поломку.
- Не занимались кадровым резервом — внезапное увольнение врача превратилось в кризис расписания.
- Не анализировали запасы — получили срочную закупку.
- Не обсуждали нарастающий конфликт между сотрудниками — получили открытый конфликт посреди смены.
Поэтому хорошее управление временем заключается не только в способности быстро разбираться с кризисами. Часто оно заключается в том, чтобы не позволять важным несрочным проблемам становиться срочными. Именно второму квадранту Стивен Кови уделял особое внимание в своей модели управления временем: туда относятся планирование, развитие, профилактика и другая деятельность, эффект которой проявляется не мгновенно. Для руководителя ветеринарной клиники это может быть самым полезным выводом из всей матрицы.
3. Срочное, но неважное: нужно ли это делать именно руководителю?
Третий квадрант интересен тем, что именно здесь часто находится значительная часть повседневной управленческой нагрузки.
Кто-то просит срочно согласовать небольшую закупку. Администратору нужно уточнить скидку постоянному клиенту. Поставщик хочет получить подтверждение. Нужно перенести сотрудника в графике. В рабочем чате появился вопрос, на который руководитель привык отвечать лично. Каждая отдельная задача занимает пять минут. Вместе они могут съесть половину рабочего дня. Поэтому для третьего квадранта полезно задавать не вопрос «нужно ли это сделать?», а другой:
«Нужно ли это делать именно мне?»
Если задача повторяется и для её решения не требуются полномочия или компетенции руководителя, возможно, её стоит передать другому сотруднику.
Например, вместо того чтобы каждый раз согласовывать небольшую закупку, можно определить лимит, в пределах которого старший администратор или заведующий самостоятельно принимает решение. Вместо постоянного ручного решения типовых конфликтов с клиентами можно создать понятные правила компенсаций и определить границы полномочий администратора. Делегирование при этом не означает просто сказать: «Теперь занимайся этим ты». Нужно передать человеку достаточные полномочия, объяснить ожидаемый результат и обозначить ситуации, в которых вопрос всё-таки должен вернуться руководителю.
Здесь матрица приоритетов непосредственно пересекается с темой лидерства. В статье о стилях лидерства в ветеринарной клинике мы уже разбирали, насколько по-разному руководители могут распределять контроль и самостоятельность сотрудников. Человек с выраженно авторитарным стилем управления, например, может понимать необходимость делегирования, но всё равно продолжать замыкать большую часть решений на себе.
Не менее важно понимать, кому передавать задачу. Формальная должность не всегда полностью отражает реальное распределение компетенций и влияния внутри коллектива. В материале о формальном и неформальном лидерстве мы разбирали ситуации, когда опытный врач или ассистент без руководящей должности фактически становится человеком, к которому команда обращается за помощью и советом. А статья о видах власти в ветеринарной клинике показывает ещё одну сторону этого вопроса: влияние может основываться не только на должности, но и на экспертности, доверии, доступе к информации и других источниках власти. Всё это имеет значение при делегировании.
Иногда гораздо эффективнее передать определённую функцию сотруднику, который действительно обладает необходимой компетенцией и доверием команды, чем человеку, который просто находится выше в организационной структуре.
4. Неважное и несрочное: возможно, этого вообще не нужно делать
Последний квадрант обычно описывают проще всего: задачи, которые не являются ни важными, ни срочными, следует исключать или хотя бы минимизировать. Но в управлении клиникой здесь есть интересная проблема. Ненужные задачи далеко не всегда выглядят ненужными. Это может быть отчёт, который сотрудники много лет заполняют по пятницам, хотя никто его уже не анализирует. Совещание, которое проводится каждую неделю просто потому, что оно всегда проводилось. Дублирование информации одновременно в программе, таблице и рабочем чате. Ручная операция, которую давно можно автоматизировать.
Каждая такая задача по отдельности кажется мелочью. Но если десять сотрудников тратят на бесполезную процедуру по 15 минут каждую неделю, клиника ежегодно расходует на неё десятки рабочих часов. Поэтому четвёртый квадрант — это не только прокрастинация или бесконечное листание социальных сетей. Для организации гораздо интереснее искать здесь устаревшие процессы.
Полезный вопрос руководителя:
«Что произойдёт, если мы вообще перестанем это делать?»
Если после отмены процесса ничего не меняется, возможно, процесс существовал только по инерции.
Почему в ветеринарной клинике всё кажется срочным
У ветеринарного бизнеса есть особенность, которая делает матрицу приоритетов одновременно полезной и сложной. Здесь действительно много непредсказуемости. Пациенты поступают экстренно. Операции затягиваются. Клиенты опаздывают. Сотрудники заболевают. Оборудование ломается. Стационар внезапно оказывается переполненным. Поэтому руководитель постепенно привыкает к мысли, что срочно практически всё. Но если использовать только критерий срочности, получается парадоксальная ситуация: человек может быть занят весь день и практически не заниматься управлением клиникой. Он решает десятки оперативных вопросов, но не анализирует причины их появления. И тогда одна и та же проблема возвращается снова.
Например:
- В понедельник руководитель ищет ассистента на замену.
- Через две недели снова ищет ассистента на замену.
- Через месяц сам выходит помогать в смену.
Каждая отдельная ситуация действительно относится к категории «срочно». Но если посмотреть на них вместе, возникает уже несрочный стратегический вопрос: почему система планирования персонала настолько уязвима? Именно этот переход от устранения последствий к поиску причины отличает управление от бесконечного решения текущих проблем.
Матрица нужна не для составления красивого списка
Одна из распространённых ошибок — распределить все дела по четырём квадрантам и считать работу законченной. Практическая ценность появляется только тогда, когда после классификации задачи происходит действие.
Для каждого квадранта оно своё:
- Важно и срочно → сделать.
- Важно, но не срочно → определить конкретное время выполнения.
- Срочно, но неважно → делегировать, если это возможно.
- Неважно и несрочно → отказаться или максимально сократить.
Особенно важно второе правило. Формулировка «заняться обучением администраторов, когда будет время» практически гарантирует, что времени не будет. Гораздо полезнее превратить намерение в конкретное действие:
«В четверг с 15:00 до 16:30 подготовить программу обучения администраторов».
Задача получила место в календаре и теперь конкурирует со срочными делами не как абстрактное пожелание, а как запланированная работа.
Как попробовать матрицу на практике
Для первого раза не обязательно перестраивать всю систему управления клиникой. Можно взять обычный список дел на ближайшую неделю и последовательно пройтись по нему. Сначала выпишите задачи без попытки их сразу сортировать. Затем для каждой задайте два вопроса:
Что произойдёт, если этого не сделать?
И:
Что произойдёт, если сделать это не сегодня, а через неделю?
Первый вопрос помогает определить важность. Второй — срочность. После этого распределите задачи по четырём квадрантам. А затем посмотрите не только на сами задачи, но и на получившуюся картину. Если почти всё оказалось в категории «важно и срочно», стоит разобраться почему. Возможно, вы действительно попали в необычно сложную неделю. Но если такая картина повторяется постоянно, проблема может заключаться в недостатке планирования, делегирования или стандартизации процессов. Если огромным оказался третий квадрант, вероятно, руководитель слишком глубоко погружён в оперативную работу. Если практически пуст второй — это тоже тревожный сигнал. Возможно, всё рабочее время уходит на поддержание текущей деятельности и у клиники почти не остаётся ресурса на развитие.
Не всё можно определить объективно
Матрица Эйзенхауэра удобна именно своей простотой, но эта простота одновременно является её ограничением.
Она не может сама определить, что важно.
Для собственника клиники разработка новой системы мотивации врачей может быть одной из важнейших задач квартала. Для старшего администратора эта же задача вообще не входит в сферу ответственности. Даже срочность бывает относительной. Ответить клиенту через час или завтра? Заказать оборудование сегодня или на следующей неделе? Провести обучение сейчас или через месяц? Матрица не выдаёт правильного ответа. Она заставляет руководителя сформулировать критерии, по которым этот ответ принимается.
И здесь мы снова возвращаемся к лидерству и управлению. Если у клиники нет понятных целей, руководителю сложно определить важность задач. Всё начинает оцениваться по тому, насколько громко проблема заявляет о себе прямо сейчас. Поэтому матрица — не замена управленческому мышлению, а инструмент для него.
Главная цель — не научиться быстрее тушить пожары
В ветеринарной клинике невозможно полностью избавиться от срочных задач. Да это и не нужно. Всегда будет экстренный пациент, внезапно заболевший сотрудник, поломка оборудования или другая ситуация, которую невозможно было предусмотреть. Но между клиникой, где иногда возникают кризисы, и клиникой, которая существует в состоянии постоянного кризиса, есть большая разница. Если руководитель регулярно возвращается ко второму квадранту — планированию, обучению, профилактике, развитию сотрудников, стандартизации и анализу процессов — часть будущих проблем просто перестаёт возникать. В этом, пожалуй, и заключается наиболее полезная идея матрицы приоритетов для руководителя ветеринарной клиники. Она нужна не столько для того, чтобы успеть больше. Она нужна, чтобы меньше времени тратить на то, что вообще не должно было становиться срочным.
Материал подготовлен по мотивам книги «Stepping Up: Cultivating Leadership with Purpose». В книге рассматриваются лидерство, управление командой, типы власти, управление временем и другие вопросы менеджмента в ветеринарной практике.
Страница книги:
https://vetann.ru/book/leadership-business-veterinary-professionals/
Другие книги по управлению и ветеринарному менеджменту собраны в отдельном разделе ВетАнн:
https://vetann.ru/download/?book_cat=managament&s=
Читайте также:
- Закрытые группы и фаворитизм в ветеринарной клинике: как они разрушают команду
- Инфузионная терапия собак и кошек по AAHA 2024 + калькулятор расчёта жидкости
- Миссия, видение и ценности ветеринарной клиники: как формируется культура команды
- Габапентин станет рецептурным препаратом
- Эмоциональный интеллект в ветеринарной клинике: почему руководителю недостаточно быть хорошим специалистом
- Матрица Эйзенхауэра для руководителя ветеринарной клиники: как отличать важное от срочного
- Минимальный набор лабораторного оборудования для ветеринарной клиники
- Юридические документы для ветеринарной клиники теперь доступны в Word