Когда говорят об управлении ветеринарной клиникой, слово «власть» может звучать несколько неуместно. Оно ассоциируется с жёсткой иерархией, приказами и подчинением. В реальной работе власть проявляется гораздо шире. Это возможность влиять на решения и поведение других людей — добиться того, чтобы правило соблюдалось, новая система была принята, сотрудник изменил привычный способ работы или коллектив поддержал определённое решение.
Причём для этого совсем не обязательно быть директором или главным врачом.
В одной клинике сотрудники беспрекословно выполняют распоряжения руководителя, потому что знают: окончательное решение остаётся за ним. В другой молодой врач меняет схему лечения после разговора с более опытным коллегой, хотя тот вообще не занимает руководящей должности. В третьей клинике администраторы начинают пользоваться новой CRM не после официальной презентации руководства, а после того, как один из сотрудников показывает им, насколько она удобнее старой системы.
Во всех трёх случаях один человек повлиял на поведение другого. Но источник этого влияния был разным.
Эта тема напрямую продолжает разговор о формальном и неформальном лидерстве в ветеринарной клинике. Должность действительно даёт человеку определённые возможности влиять на коллектив, но должность — лишь один из источников власти. Более того, иногда далеко не самый сильный.
В предыдущей статье о стилях лидерства в ветеринарной клинике мы рассматривали, как руководитель взаимодействует с командой. Теперь имеет смысл посмотреть глубже: почему команда вообще его слушает — или почему в некоторых случаях она больше прислушивается к кому-то другому.
Откуда берётся власть в коллективе
Одна из наиболее известных моделей социального влияния была предложена психологами Джоном Френчем и Бертрамом Рэйвеном. В первоначальной работе 1959 года они выделили пять основных источников власти: законную, принуждающую, вознаграждающую, экспертную и референтную. Позднее Рэйвен отдельно развил понятие информационной власти. Эта классификация продолжает использоваться при изучении лидерства и организационного поведения.
Для ветеринарной клиники эта модель особенно интересна, потому что здесь разные виды власти постоянно пересекаются. Врач может одновременно обладать официальными полномочиями, большим клиническим опытом и высоким личным авторитетом. А может быть и наоборот: человек занимает высокую должность, но коллектив обращается за советом совсем не к нему.
Поэтому полезнее рассматривать власть не как характеристику должности, а как ресурс влияния. У одного человека таких ресурсов может быть несколько, а их сила зависит от конкретной ситуации.
1. Законная власть: «я отвечаю за это решение»
Законная, или легитимная, власть возникает из официальной роли человека в организации. Руководитель клиники, главный врач, заведующий отделением или старший администратор получает определённые полномочия не потому, что остальные сотрудники лично признали его самым компетентным человеком, а потому, что такие полномочия закреплены за его должностью.
Главный врач может утвердить новый клинический протокол. Руководитель может изменить организацию смен. Заведующий стационаром может определить правила ведения пациентов в своём подразделении. Даже если отдельные сотрудники не согласны с решением, они признают право этого человека его принимать.
Именно поэтому законная власть необходима любой достаточно крупной организации. Невозможно каждый вопрос решать коллективным голосованием. В какой-то момент должно быть понятно, кто принимает окончательное решение и кто отвечает за его последствия.
Однако здесь существует ловушка: право принимать решение ещё не означает способность убедить людей в его правильности.
Представим, что новый главный врач вводит протокол контроля боли. Формально он может просто издать соответствующее распоряжение. Но если опытные врачи считают документ бессмысленным и соблюдают его только во время присутствия руководителя, законная власть сработала лишь частично. Правило существует на бумаге, но ещё не стало частью культуры клиники.
Именно здесь становится особенно заметна разница между формальным лидерством и реальным влиянием.
2. Принуждающая власть: «если правило нарушить, будут последствия»
Принуждающая власть основана на возможности создавать для другого человека нежелательные последствия. В организации такими последствиями могут быть дисциплинарные меры, лишение определённых привилегий, изменение обязанностей в рамках трудовых отношений, официальное замечание или, в крайнем случае, прекращение сотрудничества. В классической модели Френча и Рэйвена это отдельный источник власти, основанный именно на способности обеспечить негативные последствия за неподчинение.
Само по себе это не делает принуждение чем-то плохим. У некоторых правил действительно должны быть последствия.
Допустим, в клинике существует обязательная проверка наркозного оборудования перед каждой анестезией. Сотрудник неоднократно игнорирует чек-лист, несмотря на обучение и замечания. Если после этого ничего не происходит, коллектив довольно быстро понимает, что правило фактически является рекомендацией. В такой ситуации возможность применить дисциплинарные меры поддерживает не столько власть руководителя, сколько саму систему безопасности.
Проблемы возникают тогда, когда страх становится главным способом управления.
Коллектив, которым постоянно управляют через угрозу последствий, внешне может выглядеть очень дисциплинированным. Сотрудники меньше спорят, быстрее соглашаются и стараются выполнять распоряжения. Но одновременно появляется другая тенденция: люди начинают скрывать проблемы.
Для ветеринарной клиники это особенно опасно. Если врач или ассистент знает, что признание ошибки почти наверняка закончится публичным разбором и наказанием, возникает естественное желание сначала попытаться решить проблему самостоятельно — или вообще сделать вид, что ничего не произошло. В результате инструмент, который должен был усилить контроль, способен ухудшить безопасность пациентов.
Поэтому принуждающую власть разумнее использовать как способ обозначения границ, а не как основной механизм мотивации. Есть вещи, которые делать нельзя, и коллектив должен понимать последствия нарушения этих правил. Но страх не должен становиться главным основанием для отношений между руководителем и сотрудниками.
3. Власть вознаграждения: «если результат хороший, вы что-то получаете»
Противоположный механизм — возможность предоставить человеку желаемое вознаграждение. Это может быть премия, повышение, удобный график, дополнительное обучение за счёт клиники, публичное признание результатов, интересный проект или расширение профессиональных возможностей.
В классической модели сила такой власти зависит от того, насколько человек действительно ценит доступное вознаграждение. Поэтому одна и та же система мотивации может прекрасно работать для одного сотрудника и практически не действовать на другого.
Например, клиника хочет повысить количество профилактических стоматологических осмотров. Самое очевидное решение — установить финансовую премию за определённый результат. Для части команды это действительно станет стимулом. Но другому врачу гораздо важнее возможность пройти обучение по стоматологии, третьему — получить больше самостоятельности, а четвёртому — признание его профессиональных результатов внутри коллектива.
Отсюда появляется важная проблема систем мотивации: руководитель может считать что-либо наградой, хотя сотрудник вообще не воспринимает это как ценность.
Есть и ещё одна опасность. Если практически любое дополнительное действие связывать с материальным вознаграждением, сотрудники постепенно привыкают оценивать работу по принципу: «А что я за это получу?»
Поэтому власть вознаграждения хорошо работает для закрепления конкретного поведения и достижения понятных целей, но заметно хуже подходит в качестве единственной основы долгосрочной вовлечённости.
4. Экспертная власть: «я доверяю ему, потому что он знает, что делает»
Для ветеринарной медицины это, вероятно, один из самых интересных источников влияния.
Экспертная власть возникает благодаря знаниям, навыкам и опыту, которые другие люди считают ценными. Она существует только до тех пор, пока окружающие действительно признают компетентность человека.
Представим врача, который десять лет занимается анестезиологией. Он не является главным врачом и вообще не занимает административной должности. Однако при сложной анестезии коллеги идут именно к нему. Если он говорит, что используемую в клинике схему стоит изменить, его мнение может повлиять на практику сильнее официального письма руководства.
Здесь хорошо видна связь с неформальным лидерством. Опытный сотрудник постепенно становится точкой, через которую проходят сложные вопросы. Его спрашивают, как поступить с пациентом, стоит ли доверять новому оборудованию, насколько разумно менять протокол. Формальных полномочий у него может не быть вообще, но фактическое влияние становится огромным.
У экспертной власти есть интересная особенность: её невозможно просто выдать приказом.
Можно назначить человека заведующим отделением, но нельзя распоряжением заставить остальных считать его хорошим специалистом. Авторитет приходится подтверждать работой.
При этом экспертная власть ограничена областью компетенции. Прекрасный хирург не становится автоматически экспертом по управлению персоналом, финансам или маркетингу. Ошибка возникает тогда, когда высокий авторитет человека в одной сфере заставляет окружающих без критики принимать его мнение во всех остальных.
5. Референтная власть: «я доверяю этому человеку»
Есть сотрудники, влияние которых сложно объяснить только опытом или должностью.
Их слушают потому, что им доверяют. С ними хотят работать. Их мнение важно для окружающих. Они способны успокоить коллектив во время напряжённой смены, поддержать нового сотрудника или, наоборот, одним скептическим комментарием заметно изменить отношение команды к инициативе руководства.
Это и есть референтная власть — влияние, возникающее благодаря идентификации с человеком, уважению к нему и желанию ориентироваться на него. В последующих работах этот вид влияния связывают с личными отношениями, доверием и восприятием человека окружающими.
Именно здесь особенно часто появляется настоящий неформальный лидер.
Допустим, руководство решило изменить график работы. На собрании всё подробно объяснили, сотрудники выслушали аргументы и разошлись. После собрания несколько человек подходят к своему опытному коллеге и спрашивают:
«Ты-то сам что об этом думаешь?»
Его ответ может оказаться важнее всей предыдущей презентации.
Если он скажет: «Мне тоже сначала не понравилось, но я посмотрел — по-моему, так действительно будет удобнее», значительная часть сопротивления может исчезнуть. Если же он ответит: «Да ерунда какая-то, через месяц всё равно отменят», настроение коллектива способно измениться в противоположную сторону.
Именно поэтому неформального лидера нельзя оценивать только как «хорошего сотрудника, которого все любят». Это человек, обладающий реальным организационным ресурсом.
6. Информационная власть: «я знаю то, чего не знаете вы»
Информационная власть связана с доступом к значимой информации и возможностью использовать её для изменения решений или поведения других людей. В дальнейшем Рэйвен выделил её как отдельную основу социального влияния.
На первый взгляд она похожа на экспертную власть, но между ними есть существенная разница.
Экспертная власть принадлежит человеку потому, что окружающие считают его компетентным. Информационная — потому, что у него есть конкретная информация, необходимая другим.
Например, администратор может знать особенности поведения постоянных клиентов лучше руководителя. Ассистент, постоянно работающий с определённым оборудованием, первым замечает повторяющуюся неисправность. Сотрудник регистратуры видит, что владельцы животных систематически жалуются на одну и ту же проблему, хотя до руководителя эти жалобы почти не доходят.
Формальная должность этих людей может быть невысокой, но в конкретной ситуации именно они располагают информацией, без которой невозможно принять хорошее решение.
Информационная власть становится особенно заметной там, где информация распределена неравномерно. Человек, через которого проходит значительная часть коммуникации, способен влиять на организацию уже тем, что и кому он сообщает.
Поэтому для руководителя опасна не только нехватка информации. Опасна ситуация, когда практически вся информация о каком-либо участке работы проходит через одного человека.
Один сотрудник может обладать сразу несколькими видами власти
В реальной клинике эти категории почти никогда не существуют отдельно.
Главный врач обладает законной властью благодаря должности. Если он при этом сильный клиницист, появляется экспертная власть. Если коллектив уважает его как человека — референтная. Если он принимает решения о премировании — власть вознаграждения. Если через него проходит информация о стратегии клиники — информационная.
Такой руководитель имеет очень устойчивую позицию: сотрудники следуют за ним не по одной причине, а сразу по нескольким.
Но возможна противоположная ситуация.
Человека назначили главным врачом, поэтому законная власть у него появилась автоматически. Однако клинический опыт команды выше его собственного, доверия он ещё не заработал, а неформальные лидеры относятся к нему скептически. Тогда почти вся его реальная власть держится на должности и возможности применять административные меры.
На бумаге это руководитель с большими полномочиями. Внутри коллектива его влияние может быть удивительно слабым.
Именно поэтому формальная структура организации и реальная структура влияния иногда выглядят совершенно по-разному.
Что происходит, когда формальная и неформальная власть расходятся
Представим достаточно обычную ситуацию. Руководство решает внедрить новую информационную систему.
Директор обладает законной властью и принимает решение о переходе. Он же может использовать власть вознаграждения: например, оплатить обучение сотрудникам. При необходимости у него остаётся и принуждающая власть — после определённой даты работать в старой системе будет нельзя.
Но в коллективе есть опытный врач, которого все считают очень сильным специалистом. У него высокая экспертная и референтная власть.
Если этот врач поддерживает изменение, внедрение может пройти гораздо легче. Он начинает пользоваться новой системой, показывает коллегам полезные функции и спокойно объясняет, что первоначальные неудобства вполне терпимы. Формальная и неформальная власть работают в одном направлении.
Теперь изменим одну деталь.
Тот же врач считает новую систему бессмысленной. На совещании он ничего не говорит, но затем в ординаторской замечает: «Не переживайте, через пару месяцев всё это закончится».
Формально ничего не произошло. Решение руководства никто не отменил.
Но теперь внутри клиники появились две противоположные силы влияния.
Именно такие ситуации мы разбирали в статье о формальном и неформальном лидерстве. Если руководитель смотрит только на организационную схему, он может вообще не понимать, почему коллектив сопротивляется решению.
Самая устойчивая власть обычно не основана на страхе
Разные источники власти нельзя просто расположить от «хороших» к «плохим». У каждого есть своё назначение.
Без законной власти организация теряет понятную структуру ответственности. Без возможности применять последствия правила постепенно превращаются в пожелания. Без вознаграждения сложнее поддерживать некоторые виды поведения. Экспертность позволяет принимать более качественные решения. Референтная власть помогает людям следовать за лидером добровольно, а информационная позволяет влиять благодаря аргументам и доступу к знаниям.
Проблема начинается не с наличия определённого вида власти, а с чрезмерной зависимости от него.
Руководитель, которому постоянно приходится напоминать сотрудникам «я здесь главный», фактически демонстрирует ограниченность остальных источников своего влияния. Если коллектив выполняет распоряжение только потому, что иначе последует наказание, система может работать, но требует постоянного контроля.
Совсем иначе выглядит ситуация, когда сотрудник выполняет решение потому, что признаёт полномочия руководителя, доверяет его компетентности, понимает аргументы и считает самого человека достойным доверия.
Формально результат одинаков: решение выполнено.
С точки зрения управления это две совершенно разные организации.
Власть есть не только у руководителей
Пожалуй, самый полезный вывод из этой модели заключается именно в этом.
Власть в организации распределена гораздо шире, чем должности.
Опытный врач обладает экспертной властью. Старший администратор может обладать огромной информационной властью. Ассистент, которого любят и уважают все сотрудники, получает референтную власть. Руководитель обладает законной властью и возможностью распоряжаться некоторыми вознаграждениями. Один человек способен одновременно сочетать несколько источников.
Поэтому руководителю ветеринарной клиники полезно периодически смотреть на коллектив не только через штатное расписание.
К кому идут сотрудники, когда не знают, как поступить? Чьё мнение спрашивают после собрания? Кто способен убедить коллег попробовать новый подход? Кто первым узнаёт о проблемах? Кому доверяют молодые врачи? После чьей реакции отношение коллектива к изменениям способно поменяться?
Ответы на эти вопросы иногда рассказывают о реальной системе управления клиникой гораздо больше, чем названия должностей.
И задача хорошего руководителя состоит не в том, чтобы сосредоточить всю власть у себя. Это практически невозможно, да и вряд ли полезно. Гораздо важнее понимать, где внутри организации находятся разные источники влияния и в какую сторону они работают.
Тогда сильный неформальный лидер перестаёт восприниматься как конкурент руководителю, экспертность сотрудников становится ресурсом, а официальные полномочия дополняются доверием и профессиональным авторитетом.
В конечном счёте эффективное лидерство определяется не количеством людей, которым руководитель может приказать что-либо сделать. Гораздо интереснее другой вопрос: что произойдёт, если возможности приказать у него не будет — последует ли команда за ним всё равно?
Источник и материалы по ветеринарному менеджменту
Материал подготовлен по мотивам книги Stepping Up: Cultivating Leadership with Purpose и дополнен примерами, адаптированными к работе ветеринарных клиник. Используемая в книге классификация основана на модели социальной власти French & Raven; первоначальная модель выделяла пять основных источников власти, а информационная власть получила дальнейшее развитие в последующих работах Рэйвена.
На VetAnn также есть отдельный раздел книг по ветеринарному менеджменту, где собрана профессиональная литература по управлению ветеринарными организациями.
Эта статья входит в цикл материалов по ветеринарному менеджменту:
- Стили лидерства в ветеринарной клинике: какой подход работает лучше
- Формальное и неформальное лидерство в ветеринарной клинике: кто на самом деле влияет на команду
Читайте также:
- Закрытые группы и фаворитизм в ветеринарной клинике: как они разрушают команду
- Миссия, видение и ценности ветеринарной клиники: как формируется культура команды
- Эмоциональный интеллект в ветеринарной клинике: почему руководителю недостаточно быть хорошим специалистом
- Матрица Эйзенхауэра для руководителя ветеринарной клиники: как отличать важное от срочного
- Власть и влияние в ветеринарной клинике: почему одних слушают из-за должности, а других — потому что им доверяют
- Формальное и неформальное лидерство в ветеринарной клинике: кто на самом деле влияет на команду
- Стили лидерства в ветеринарной клинике: как руководитель влияет на решения, команду и атмосферу
- Как предварительная запись улучшает уход за пациентами в ветеринарной клинике