В любом коллективе естественным образом возникают более тесные отношения между отдельными сотрудниками. Кто-то вместе учился, кто-то работает в одной смене несколько лет, кто-то дружит вне клиники, а кому-то просто комфортнее общаться друг с другом. Само по себе это совершенно нормально. В англоязычной литературе для таких групп используется термин social cliques (клика), далее по тексту будем для удобства называть так.
Проблема начинается тогда, когда обычные дружеские связи превращаются в закрытые группы — клики, а личная симпатия начинает влиять на доступ к информации, решения руководства, распределение смен, обучение, премии и другие рабочие возможности.
Для ветеринарной клиники последствия могут быть серьёзнее, чем просто испорченная атмосфера в коллективе. Если сотрудники перестают нормально обмениваться информацией или взаимодействовать между собой, это может отражаться уже на рабочих процессах и качестве помощи пациентам.
Что такое клика внутри коллектива
Клика — это относительно закрытая группа сотрудников, внутри которой сформировались особенно тесные отношения и собственные неформальные правила. Участники такой группы чаще общаются между собой, поддерживают друг друга и могут воспринимать остальных сотрудников как находящихся «снаружи».
Важно отличать клику от обычной дружбы.
Нет ничего плохого в том, что два врача дружат или несколько ассистентов постоянно обедают вместе. Проблема появляется, когда принадлежность к группе начинает давать человеку преимущества либо, наоборот, отсутствие принадлежности ограничивает его возможности.
Например, сотрудники одной компании первыми узнают о важных изменениях, получают наиболее удобные смены, чаще направляются на обучение или имеют больше возможностей влиять на решения руководителя.
Постепенно внутри одной клиники фактически могут возникнуть несколько отдельных коллективов.
Почему клики возникают в ветеринарных клиниках
Для их появления существует множество вполне естественных причин. Ветеринарная клиника объединяет людей разных специальностей, возраста, опыта и профессиональных интересов. Кроме того, сотрудники часто работают сменами, поэтому одни и те же люди проводят вместе значительно больше времени.
В результате могут появиться условные «хирурги», «терапевты», «ночная смена», «старички», «новички», «врачи» и «ассистенты». Иногда группы формируются вокруг конкретного авторитетного сотрудника.
Последний вариант особенно интересен с точки зрения управления. Как мы уже разбирали в статье о формальном и неформальном лидерстве в ветеринарной клинике, влияние человека на коллектив определяется не только должностью. Опытный врач или ассистент может обладать огромным авторитетом среди коллег, даже не занимая руководящей позиции.
Такой человек способен объединять команду и помогать руководителю проводить изменения. Но вокруг него может сформироваться и закрытая группа, особенно если сотрудники начинают противопоставлять себя остальному коллективу или руководству.
Когда обычная дружба становится проблемой
Один из основных признаков — появление информационных барьеров.
Представим, что несколько врачей привыкли активно общаться между собой. Они обсуждают сложные случаи, изменения протоколов, оборудование и возникающие проблемы. Это полезно, пока информация затем становится доступной всей команде.
Совсем другая ситуация возникает, если важная информация остаётся только внутри этой группы.
Например, часть сотрудников знает об особенностях работы нового оборудования, а остальные узнают их случайно. Или решение, принятое на планёрке, активно обсуждается внутри одной компании, после чего именно её интерпретация решения распространяется по клинике.
Возникает своеобразный информационный пузырь.
Это ухудшает коммуникацию, повышает вероятность недопонимания и постепенно формирует ощущение, что существуют сотрудники «первого» и «второго» круга.
Фаворитизм: когда личные отношения начинают влиять на управление
Ещё опаснее ситуация становится, когда руководитель сам выделяет отдельных сотрудников.
Фаворитизм необязательно выглядит как откровенное «этому можно всё». Чаще он проявляется значительно тоньше.
Одному сотруднику регулярно прощают опоздания, а другого за то же нарушение вызывают на разговор. Кто-то первым получает удобные смены. Одним сотрудникам оплачивают обучение, а другим практически не предлагают возможностей для развития. Мнение нескольких любимых врачей учитывается при принятии решений значительно чаще остальных.
Каждый отдельный случай может иметь вполне рациональное объяснение. Но сотрудники оценивают не только конкретное решение — они постепенно формируют представление о справедливости всей системы управления.
Если появляется убеждение, что правила зависят от близости к руководителю, доверие начинает разрушаться.
Здесь проявляются и разные механизмы влияния, которые мы рассматривали в материале о видах власти в ветеринарной клинике. Формальная должность позволяет руководителю принимать решения, но реальное влияние внутри коллектива одновременно распределено между людьми, обладающими экспертностью, авторитетом, информацией и хорошими отношениями с коллегами.
Почему фаворитизм быстро снижает мотивацию
Сотруднику важно понимать связь между своими действиями и результатом.
Если хороший результат работы повышает вероятность получить интересный проект, обучение, премию или профессиональный рост, возникает понятная система: усилия имеют смысл.
Но представим другую ситуацию.
Сотрудник хорошо работает, предлагает идеи и развивается, однако интересные возможности постоянно получает другой человек — потому что он давно дружит с руководителем. Через некоторое время возникает закономерный вопрос: зачем прикладывать дополнительные усилия?
Это особенно опасно для сильных сотрудников. Человек может продолжать выполнять свои обязанности, но перестать предлагать улучшения, брать дополнительную ответственность и участвовать в развитии клиники. Формально он остаётся в коллективе, но его вовлечённость постепенно снижается.
Клики создают «своих» и «чужих»
Одно из наиболее неприятных последствий закрытых групп — изменение отношения к людям в зависимости от их принадлежности к определённому кругу.
Ошибку «своего» сотрудника могут объяснить тяжёлой сменой или сложным случаем. Аналогичная ошибка человека из другой группы воспринимается уже как подтверждение его некомпетентности.
Постепенно возникают двойные стандарты.
Особенно тяжело в такой среде новым сотрудникам. Помимо освоения медицинских протоколов, программы клиники, оборудования и внутренних процессов им приходится разбираться ещё и в неофициальной социальной структуре коллектива. К кому можно обратиться? Кто с кем конфликтует? Чьё мнение действительно важно? Почему правило, записанное в инструкции, в разных сменах выполняется по-разному?
Чем больше подобных неформальных правил существует, тем сложнее человеку интегрироваться в команду.
Когда проблема начинает влиять на пациентов
В обычной компании плохая коммуникация снижает производительность. В медицинской организации цена ошибки может быть значительно выше.
Представим конфликт между врачами и ассистентами. Формально сотрудники продолжают выполнять обязанности, но стараются минимизировать общение друг с другом. Кто-то не задаёт дополнительный вопрос, потому что не хочет снова вступать в спор. Кто-то не сообщает о небольшой проблеме, считая, что «пусть сами разбираются».
Именно здесь социальная проблема превращается в проблему безопасности.
Для ветеринарной клиники критически важная информация должна передаваться независимо от личных отношений сотрудников: состояние пациента, назначения, дозировки, особенности анестезии, результаты исследований, изменения протоколов и технические проблемы с оборудованием. Если информация начинает циркулировать преимущественно внутри отдельных групп, вероятность ошибок увеличивается.
Поэтому здоровая командная культура — это не просто вопрос комфорта сотрудников.
Роль руководителя
Распространённая ошибка — пытаться запретить людям образовывать группы или дружить внутри коллектива.
Это практически невозможно и не нужно.
Задача руководителя состоит не в разрушении личных отношений, а в создании системы, при которой рабочие процессы не зависят от принадлежности человека к определённой компании.
В первую очередь важна прозрачность решений. Если сотрудника направляют на дорогостоящее обучение, команда должна понимать критерии. Если меняется график — должны существовать понятные правила. Если человек получает дополнительную ответственность или повышение — желательно, чтобы решение можно было объяснить профессиональными причинами.
Именно поэтому большое значение имеют общие принципы организации. В статье о миссии, видении и ценностях ветеринарной клиники мы разбирали, почему ценности имеют смысл только тогда, когда отражаются в реальном поведении. Если на сайте клиники написано о командной работе и уважении, а внутри организации решения принимаются в зависимости от личной близости к руководителю, формальные декларации быстро теряют значение.
Необходимо создавать общие каналы информации
Чем больше клиника зависит от неформальной передачи информации, тем больше пространства появляется для клик.
Фраза «я вроде всем сказал» — плохая система управления.
Изменения протоколов, организационные решения, инструкции и другая важная информация должны существовать в каналах, доступных всем сотрудникам, которым она необходима.
Планёрки также полезно строить таким образом, чтобы возможность высказаться имели не только самые активные или авторитетные участники команды.
Иначе руководитель может ошибочно считать, что услышал мнение коллектива, хотя фактически услышал мнение трёх наиболее влиятельных сотрудников.
Руководителю важно следить и за собственным поведением
Фаворитизм далеко не всегда сознателен.
Мы естественным образом легче взаимодействуем с одними людьми и сложнее — с другими. Руководитель тоже может чаще обращаться за мнением к сотруднику, которому доверяет, больше разговаривать с ним или легче соглашаться с его предложениями.
Поэтому здесь особенно важен эмоциональный интеллект руководителя ветеринарной клиники: способность замечать собственные реакции, понимать эмоциональное состояние других людей и видеть происходящее не только со своей позиции.
Полезно периодически задавать себе простые вопросы: у кого я чаще всего спрашиваю мнение? Кому предлагаю интересные задачи? С кем обсуждаю решения до их официального объявления? Одинаково ли я реагирую на одинаковые нарушения разных сотрудников?
Ответы иногда оказываются неожиданными.
Как понять, что в клинике появилась проблема
Сам факт существования небольших групп ещё ничего не говорит о здоровье коллектива. Смотреть нужно прежде всего на последствия.
Настораживать должны ситуации, когда сотрудники избегают совместных смен, важная информация распространяется неравномерно, одни и те же люди постоянно оказываются исключены из обсуждений, а решения руководства воспринимаются как результат личных отношений.
Другой показатель — фразы вроде «у них там своя компания», «ему всё можно», «бесполезно что-то предлагать» или «всё равно сделают так, как скажет X».
Одна такая реплика ещё не доказывает наличие проблемы. Но если подобные высказывания повторяются у разных людей, руководителю стоит внимательнее посмотреть на командную динамику.
Не пытайтесь просто «разогнать группировки»
Жёсткое вмешательство иногда только усиливает проблему.
Если руководитель объявляет, что определённая компания сотрудников «токсична», её участники могут ещё сильнее сплотиться — теперь уже вокруг общего конфликта с руководством. Эффективнее работать с причинами. Нужно создавать прозрачные правила, улучшать общие каналы коммуникации, проводить индивидуальные встречи, перемешивать сотрудников при работе над проектами и давать людям возможность взаимодействовать за пределами привычного круга.
Полезны совместные рабочие задачи, где представители разных смен и подразделений вынуждены решать одну реальную проблему. Например, врач, ассистент и администратор могут вместе разработать новый маршрут пациента или улучшить процедуру передачи информации между сменами.
Это значительно полезнее формального тимбилдинга ради самого тимбилдинга.
Подбирайте людей под задачу, а не под личную симпатию
Хорошая команда необязательно состоит из людей, которым комфортнее всего друг с другом.
Для конкретного проекта важнее сочетание необходимых знаний, опыта и навыков.
При разработке нового клинического протокола может понадобиться опытный врач, молодой специалист, хорошо знакомый с современной литературой, и ассистент, который понимает, насколько предложенная схема реализуема в ежедневной работе.
Разные точки зрения иногда создают больше дискуссий, зато позволяют заметить проблемы, которые однородная группа могла бы пропустить.
Руководителю поэтому важно не собирать вокруг себя исключительно удобных единомышленников.
Оценивайте командную динамику системно
Впечатление руководителя о коллективе не всегда соответствует реальности.
Сотрудники могут прекрасно вести себя на общей планёрке и совершенно иначе взаимодействовать между собой во время смены. Некоторые проблемы вообще становятся заметны руководству только после увольнения человека.
Поэтому полезно сочетать разные источники информации: индивидуальные встречи, анонимные опросы, наблюдение за взаимодействием сотрудников, показатели текучести и причины увольнений.
Это продолжает тему оценки организационной культуры: одни показатели дают цифры, а разговоры и наблюдение помогают понять причины, стоящие за ними.
Особенно полезно сравнивать источники. Например, опрос показывает низкую удовлетворённость коммуникацией, а на индивидуальных встречах несколько сотрудников независимо друг от друга рассказывают, что решения сначала обсуждаются только с определённой группой врачей. Вместе эти данные уже дают руководителю гораздо более ясную картину.
Клика может стать командой
Само наличие тесных отношений между сотрудниками не является врагом руководителя.
Наоборот, сильные связи, доверие и взаимная поддержка — огромный ресурс клиники. Задача состоит в том, чтобы эти связи не превращались в закрытую систему, противопоставляющую себя остальным.
Хорошая организационная культура не требует, чтобы все сотрудники одинаково хорошо дружили между собой. Она требует другого: люди должны иметь равный доступ к необходимой информации, уважительное отношение и понятные правила независимо от того, с кем они обедают и кому симпатизирует руководитель.
Именно тогда внутри коллектива могут существовать дружеские компании, сильные неформальные лидеры и разные профессиональные группы, но при этом они остаются частями одной команды.
По материалам книги
Статья подготовлена по материалам книги Stepping Up: Cultivating Leadership with Purpose и адаптирована к практике управления ветеринарной клиникой.
Другие книги по управлению, лидерству и организации работы ветеринарных клиник собраны в разделе «Книги по ветеринарному менеджменту» на ВетАнн.
Читайте также:
- Закрытые группы и фаворитизм в ветеринарной клинике: как они разрушают команду
- Миссия, видение и ценности ветеринарной клиники: как формируется культура команды
- Эмоциональный интеллект в ветеринарной клинике: почему руководителю недостаточно быть хорошим специалистом
- Матрица Эйзенхауэра для руководителя ветеринарной клиники: как отличать важное от срочного
- Власть и влияние в ветеринарной клинике: почему одних слушают из-за должности, а других — потому что им доверяют
- Формальное и неформальное лидерство в ветеринарной клинике: кто на самом деле влияет на команду
- Стили лидерства в ветеринарной клинике: как руководитель влияет на решения, команду и атмосферу
- Как предварительная запись улучшает уход за пациентами в ветеринарной клинике